2023年，随着供应链波动带来的供应链地域性迁移将逐步出现，这将考验各参与者的仓储物流布局。这种迁移背后带来的业务增量机会可遇不可求。

  在存量业务一端，品牌商和工业品数字化平台的关系将进一步演变，大规模的公司/超大型企业的采购数字化过程中，诸多去参加了的品牌商并没有正真获得预期的回报。我们始终相信品牌商的数字化将进一步关注其数字化营销和渠道数字化的场景。

  工业品数字化平台仍然会受到大型/超大型企业平台第三方化的冲击，价值变薄之后这一块业务的盈利压力、备库能力、供应链响应能力都将进一步冲击其基本盘。

  流通分销侧，过往不被看好的分销数字化赛道有可能重拾关注，即时性、线上化、生态化的玩法有可能带来这一赛道的新标杆。

  围绕着车间场景的工业品数字化深耕仍将继续，将摆脱单纯的产品逻辑，以车间为计算机显示终端进行商业模式的设计和实操，而非像过往平台的（商品）采购客户那样去设计，或许可以闯出新的商业模式。FA扩展MRO，核心应该不只是品类的扩张。

  二级市场将出现交表上市的情况。随着中美关系的走势，和众多中概股回到香港二次上市，乃至双重主要上市的出现，我们预期国内沪深两市和港股都可能会成为上市的主要选择。MRO与FA不同，财务业绩跑不过已上市的行业友商，从而其互联网属性在市值上没有充分反映的可能性仍然很大，存在一二级倒挂风险。

  海外的工业品分销市场从未真正的影响国内的发展走势。诚然国情不同，但跳出仅有的Grainger，Fastenal，也许企业会找到和自己更近似的企业。相信有一些命题也会在研究这一些企业的官网，商业模式，产品组合构，财务报表等方方面面后有更清晰的认知。

  相较2020年的榜单，2021年榜单中不少企业都遭遇了业绩的同比下滑，经济下滑带来了客户的真实需求的快速下滑。很多企业从2020年的震荡中幸存了下来，但也付出了相应的代价。这包括减薪裁员，同时也要考虑在维持运营的同时保证员工健康。

  2021年美国的供应链危机并未消失，仍然是充满挑战的一年。疫情的持续，员工的短缺，材料供应的不足都造成产品价格的上涨。毫无疑问，港口的拥堵和自然灾害又加重了这一危机。

  下表是50强的榜单，提供了企业名及其网站，最近一个自然年或者财年的营收规模，是否上市，以及供应链网点的数量及雇员总数。

  需要说明的是，并非所有的厂商均参与了榜单。由于疫情的影响，部分厂商的数据出现了同比下滑，这一些企业会迟疑提供数据给活动的主办方。由于没可比数据，这一些企业没有进入2021年的榜单，下面是这一些企业按照首字母排序的名单。

  77%的企业表示会在2022年拓展新的产品线%的企业表示并购会继续是企业谋求增长的重要手段

  企业较以往更加重视成本和管理的因素。以MSC为例，2021年1月公司宣布将从分支机构网络的模式向客户的虚拟关照中心升级，以向客户提供个性化的服务，并避免了传统地理位置的约束。这一举措意味着73家因疫情关闭的分支机构并不会在此后重新开放，以2022财年为例，这一措施将帮企业节省约1500-1800万美元的成本。

  作者是White Cap公司商业开发的副总裁过去产品的分销价格往往是稳定的、静态的，价格调整的频率是一年一调整；疫情造成的供应链紧张彻底改变了这一形势。价格持续上涨的速度往往让分销商疲于应付。那些响应速度调整变化不够快的企业将不得已吃下利润受损的苦果。

  因此企业不得不调整其定价策略。企业主需要不停地审视自身：我们的价格策略的制定是由最小阻力驱动的，还是最佳实践驱动的？销售人员的直觉往往在产品价格的制定中占有很大的成分。然而销售人员的直觉，行业价格变革的传闻和对未来定价的远见这三者却很少实现共振。这是人们需要智能定价技术的原因。智能定价技术的基础是数据分析。数据分析已经非常大程度上改变了我们的生活，通过数据不断地优化产出，最终产生更好的结果。

  多年前，曾有一项面向高尔夫球手的调研，既包括专业选手也包括业余选手。225TB的挥杆数据，13000次的击打动作帮助分析出优秀的高尔夫球手如何优于其他人。最终准确的数据给出了如何改善击打效果的建议。

  在分销领域也是如此。当你面对数千个画像不同的客户，面对他们选择的海量商品时，你很难再用传统的方法对其注意定价。通过数据分析，分销商可以分析出哪些产品的毛利正在受损，哪些产品有机会改善毛利。这一切都由智能定价技术支撑的价格优化软件实现，帮助人们发现价格变化的机会，跟高效、更有效的完成价值制定和更新。

  有效的定价要以客户分层为基础。尽管很多分销商对客户进行了基础的分层，但无法有效的应用于差别定价。通过对客户和购买行为的深入分析，才能为正确的客户设定正确的价格。这也是说服销售人员接受电脑设定价格的主要的因素。在这一过程中要保证系统的透明度，通过销售人员和客户数据的结合寻找改善的空间。在这样的一个过程中让销售团队去参加了，成为积极的参与者来亲手实现更高的毛利。必须要格外注意的是这一过程需要循序渐进。通过一系列的小迭代，来获取数据，评估和衡量变化的结果，积小胜为大胜。

  没有人知道供应链问题何时能够环节，在此之前如果对此有着良好的管理，企业将通过大大小小的调整获益。通过智能定价，企业有望获取额外2-4%的毛利，这会让这笔投资显得物有所值。

  在疫情之前，分销企业忙于留住那些顶级人才。多数企业都对仓库的价值视而不见，从而很少投入精力为这些人员的培训，引导和开发投入精力。在这里最好的叉车司机会被提升为主管，然后分配一张有无数效率指标的计分板，却无法给他们任何有关领导力的培训。结果他们会犯很多本能够尽可能的防止的错误。在21世纪出，曾经流行衡量企业员工的互动性，那些互动性更好的组织往往有更高效，更有利润的运营结果。之后行业里大量采用了相关的调查，试图解决互动不足的问题。结果事与愿违，对应调查的分数慢慢的升高，但互动水平不足的问题却未能被解决。

  那么为何需要在分销商企业中创造和维持一个以员工为中心、团队驱动的文化？分销行业同时具有社会性和劳动力驱动的特征。交付中心的员工一直围绕着客户的需求展开一系列操作，如果员工之间不能认可彼此的价值，无法相互尊重，混乱和低效就会自然产生。然而为什么有的厂商成功了，有的厂商却失败了？

  在相关的调研中，专家发现了不同。通过走访数家家庭持有的分销企业，专家发现这一些企业真正在乎员工和客户，从而员工有着更高的忠诚度。在家族企业中，共同生活的亲属在公司中跨代际的现象很普遍。这一些企业中，员工不只是一个数字，他们的工作得到了尊重。这一些企业的经验可以借鉴到公司设定企业文化当中来。

  企业文化的创造是自上而下驱动的，所以公司的所有者和高级管理人需要身体力行践行文化。激励和目标有助于加强文化和塑造。而这一些设定的政策也需要加强部门之间的联系。第一线工人受影响最直接的人永远是他们的经理。一个错误的经理人选会毁掉整个交付中心的氛围。

  作者是Hose of South Texas的营销总监新兴技术在改变着我们的工作和我们从事工作的方法，这一切甚至要远远早于疫情。那么如何让销售团队更好的使用工具，比如电商工具，来获益而非被取代？

  对销售团队而言，持续适应新技术是一项宝贵的能力。人们无时无刻在面临新技术的挑战，采纳新技术能帮更好、更深入的理解客户。技术有助于降低销售人员的负担，并强化他们和客户之间的沟通。

  电商平台能发挥多重价值，比如0成本的客户研究和订购服务，识别增长的机会，降低销售人员的压力，加强客户体验并寻找新客户。通过提供增值服务，销售团队可以瞄准竞争对手的市场，也有能力覆盖那些此前因为地理和物流等原因放弃的客户。销售人员有机会通过电子商务找到更有毛利的客户。

  在今天慢慢的变多人上网，因此就需要一份数字优先的销售策略。数字优先将保证和客户充分的连接，这将比竞争对手有着更高的连接度。数字优先也将保证客户有机会和你形成长期的关系，尤其是在年轻人在企业中话语权逐渐重要的当下。

  人们害怕改变，对于尝试新事物更是犹豫不决，而销售人员更担心自己的工作被电子商务取代。所以企业要和销售人员一同制定战略目标，将企业的目标设定清晰，让销售人员意识到电商是一种帮助提升销售，市场占有率乃至客户生命周期的手段。

  留存客户对任何商业的成功都是必要的，在当下更是如此。追踪和苹果客户过往的行为，会找到激励客户产生下次购买的方法。电商相较传统会给出更好的场景实现这一点。

  B2B公司的核心目标是把用户流量带到网站，将流量转化为销售线索，从销售线索转化为购买的、长期的客户。经营销售团队通过多种渠道去影响客户。无论客户的来源是网站，社会化媒体，或者EDM，销售线索都会转到销售团队。之后就是销售团队进一步转化客户的责任。必须要格外注意的是，客户不是一次性的，要设计一个长期的旅程来提升客户的长久回报率。

  3）简单交易线上做，有增值服务的交易仍然坚持线）培训团队电商和其他技术上的支持的沟通工具

  有文章最近在表达一个概念说，折扣百试百灵。甚至在文章中提到了巴菲特。事实上巴菲特是甩手掌柜似的高管，而他的公司的确和定价有着莫大的关系。实际上巴菲特的建议是，在面临激烈竞争压力的时候，考虑提升报价。你或许认为，”这也就是巴菲特的说法，他绝对没体会到我面临的压力“。这恰恰是巴菲特要控制报价的原因。当您无限接近于达成交易的时候，你愿意牺牲任何代价去达成它。压力越大，打折的可能性越大， 在困难时期尤为如此。在你和项目之间保留一些空间，以便你能正确看待这一问题。

  当生意下滑的时候，销售人员往往想通过降价来夯实基础盘。降价从来没办法提供长期的利润。这就像在船下沉的时候，在船身上再凿几个孔。再考虑降价之前，你应思考长期的冲击。下面的几条供参考。

  1）降低价格将设定一个打折的先例。今天的例外会成为未来的预期。降价会对未来的利润产生巨大冲击。在你坚持报价两到三次之后，买家很难在提出降价的要求。

  在缺少别的信息的前提下，价格是质量和性能的量具。我们决策的时候很简单，花费越多的东西价值越大。我们的目标是提高解决方案的价值，而不是降低它。

  当客户希望有折扣的时候，可以说，”在我们的方案价值和价值之间似乎有分歧。我们是不是可以增加一些价值到解决方案当中，使我们更有效地交易？“这样的一个问题指出买家反对卖方出价的第一原因，觉得交易不公平。

  4）客户会让你觉得你更想销售，而不是他们更想购买。这是买家常用的谈判手段。我们的研究显示卖家在感受到压力时往往会打折——当买家提出的时候，参与调研的卖家中有75%同意提供折扣。而困难时期往往是打折最糟糕的时点。你需要仔细考虑他的负面影响，以及你的服务的价值。在困难时间维持利润很重要。

  5）平衡你对失去生意的恐惧和客户对未知的恐惧。你丢掉生意的风险和客户更换服务商的风险同时存在。当买家面临不确定性的时候，他们会倾向于稳定，保持现状。

  6）如果你经常寻求折扣，那么你也经常会提供折扣。这是我们一次调查的结果。要对产品价格持有正面的态度，从而在和买家谈判的过程中守住价格。

  7）在通胀的情况下不涨价等同于提供折扣。在通胀时期，覆盖成本是非常重要的事情。替客户承担成本会让你承担对应的后果。在让客户承担这些成本的时候，务必提醒客户你提供的价值。在价值面前，价格的问题是小事情。

  8）因为价格丢失一些商业机会是合理的。研究之后发现大概有15%的买家非常在意价格。如果你无法放弃这些生意，你就无法维持自己的利润。

  当客户找到分销商采购扭力扳手的时候，许多客户都已经明白他们寻找的工具类型，他们也对自己的需求非常明确。这一类交易很直截了当，易于转化。但是对分销商来说这可能是一个展示他们价值的机会，教育那些对价格非常敏感的客户。寻找这些扭力扳手直接是寻找一种精密工具。他们要这些工具精准地去操作紧固件。然而恐怕不是所有的扭力扳手都合适。

  多数的买家没意识到高品质的扭力扳手更精准，也可多次重复使用——这是购买任何扭力扳手时都一定要考虑的要素。如果只是在仓库中组装货架，那么精准度就不需要像安装引擎或者维修风机涡轮那样精准。类似精准的螺栓连接场景就需要较高精度的工具。扭力扳手的两个主要类别分别是机械式和电动式的。机械式扭力扳手可用在多个行业，由于价格相对低廉，是需要技术人员从入行开始使用的工具。机械式扭力扳手采用的技术较老，但在正确使用，存储和校准的情况下仍然表现良好。电子扭力扳手用于提供更高的精准度。扭力不足或者扭力过大的情况在使用电子扭力扳手的情况下得以减少。而LED灯能够给大家提供操作的指示，提示用户是否接近扭力的合适水平。大多数机械扭力扳手的精准度是+/- 3% ；有一些会漂移到+/- 4%。电子扭力扳手更为精准，上下浮动为+/- 2%.。

  选择扭力扳手的第二个重要的因素是可重复使用性。技术人员使用这一工具要达到一定的一致性，以便在此类工作中达到类似的性能。扭力扳手的可重复使用性依赖于校准。一些产品上附有校准证书，能够在一定程度上帮助用户清楚的分辨产品的可用性。在实现用户需求的场景中，分销商向客户推荐满足其需求的最佳扭力扳手就是其服务价值的体现。如果客户的需求比较简单，只需要推荐他成本较低的产品；如果一些客户需要高精度的产品，向客户推荐这些拥有更多功能和好处的产品，将会更高效的满足客户的真实需求。这就是如何赢得客户的方法。

  这是当下市场上最常听到的抱怨。他们在处理高峰需求时遇到了现实问题。尽管高峰需求提供了稳定性和长期的机会，同样会带来独特的问题。当需求远高于供给的时候，反而给卖方的环境带来了巨大的挑战。这和下行周期面临的压力完全不同。尽管这是一个幸福的烦恼，但仍让人感到沮丧。那如何渡过这一特殊时期，有七点可以帮你更好准备：

  有的卖家因为遇到的困境放弃了在艰难时刻继续前进；而有些人会选择负重继续前进；

  你的竞争对手可能正躺在桂冠上睡觉。之前就听到几个做销售的人交流，”为什么还要出去销售呢，我们手里没有一点产品“。这反映了一个裹足不前的销售人员的选择。因为需求太多，销售人员减少了客户的拜访量。这行成了拜访新客户的窗口期。如果你的竞争对手打了更少的客户电话，你就有机会增加你的覆盖。此外，在需求高峰阶段，客户也更愿意和你交流，因为他们也在经历大环境带来的挑战。

  供小于求的时候，价格自然会上涨。注意别在这一段时间打折。在这一段时间提供折扣或者减缓价格的上涨，听上去很有诱惑，但这么做其实就是错误的。提升你的价格确保你有足够的毛利。因为很可能你的成本、进货价格也同步上涨了。如果你拿不准是否要涨价，可以分析一下涨价减少的业务量。如果减少的业务量未达到15%-20%的规模，这么做没什么问题。

  4）关注你的个人价值。客户收到的价值来自三部分，你销售的产品，你的公司以及作为销售的你。研究显示，产品往往代表最大价值——57%；公司占比达18%；销售人员占比25%。在供小于求的高峰期，要关注你自己的价值，通过个人为客户提供更多价值，寻找创新的方式去解决客户的问题。这部分将创造完全不同的价值。比如在一个客户购买的产品缺货的情况下，销售人员帮助联系了有大量备货的另一个客户，帮助客户最终买到了所需的产品。这就是创造个人价值的例子。

  5）寻找改进的机会。高峰期面临的挑战会给你改善的机会。检查你和客户打交道的方式并寻找改进的方案。”我们在经历什么样的瓶颈？我们能找到替代性的产吗？我们能改善端对端的客户体验么？“识别这个周期里的结构性机会，并让自己成长。

  6）用最近一段时间筛掉带来利润较弱的客户。每一个组织都会有些客户永不满足，他们有更多的抱怨，更频繁的退货，更多的折扣要求及更迟的付款。这是你希望竞争对手拿到的业务。借助这一段时间改善你的客户构成。另外永远别用你宝贵的资源去服务这些客户。

  7）保持向上的态度。高峰期远好过其他时间段，此阶段遇到的问题往往是幸福的烦恼。保持向上的态度去解决这样一些问题。在正确的心态下，你更容易找到机会。

  困难时刻总是临时的，他们并不持续，他们带来的压力也不会持续。但经过这一段时间的磨练，个人则有可能获得更多成长与收获。